O trabalho moderno — desde servir mesas até destrinchar números para sonhar novos produtos — tem a ver com resolver problemas novos todos os dias com flexibilidade e com novas maneiras. No entanto, como Yves Morieux mostra nesta palestra visionária, muito frequentemente uma sobrecarga de processos, regulações e medições internas nos impedem de fazer o nosso melhor. Ele oferece uma nova maneira de pensar no trabalho — como colaboração, e não como competição.
Paul Krugman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia, certa vez escreveu: "Produtividade não é tudo, mas, a longo prazo é quase tudo".
Então, isso é sério. Há poucas coisas no mundo que podem ser ditas "quase tudo". A produtividade é o principal motor da prosperidade de uma sociedade. Então temos um problema. Nas maiores economias europeias, a produtividade costumava crescer 5% ao ano nos anos 50, 60 e começo dos 70. De 1973 a 1983: 3% ao ano.
De 1983 a 1995: 2% ao ano. Desde 1995: menos de 1% ao ano. O mesmo perfil no Japão. O mesmo perfil nos Estados Unidos, apesar de uma momentânea retomada há 15 anos e apesar de todas as inovações tecnológicas que nos cercam: a Internet, a informação e as novas informações e tecnologias da comunicação.
Quando a produtividade cresce 3% ao ano, dobra-se o padrão de vida a cada geração. Cada geração será duas vezes mais rica do que a de seus pais. Quando cresce 1% ao ano, leva-se três gerações para dobrar o padrão de vida. E, neste processo, muitas pessoas vão ser menos ricas que seus pais. Elas vão ter menos de tudo: telhados menores, ou talvez nenhum. Menos acesso à educação, a vitaminas, a antibióticos, à vacinação, a tudo. Pense em todos os problemas que estamos enfrentando no momento. Todos. É provável que eles tenham raízes na crise de produtividade.
E por que esta crise? Porque os princípios básicos da eficiência, efetividade nas organizações, no gerenciamento, se tornaram contraprodutivos com o esforço humano. Em todos os âmbitos dos serviços públicos, nas empresas, na forma como trabalhamos, na forma como inovamos, investimos, tentem aprender a trabalhar melhor. Peguem a santíssima trindade da eficiência: clareza, medida e responsabilização. Elas fazem o esforço humano sair dos trilhos.
E há duas formas de se observar e se provar isso. Uma, a minha preferida, é rigorosa, elegante, legal: matemática. Mas a versão completa da matemática leva tempo, então há uma outra. É observar uma corrida de revezamento. Isso é o que vamos fazer hoje. É um jeito mais animado, mais visual e também mais rápido. É uma corrida. Mais rápido, espero. (Risos)
Final do campeonato mundial feminino. Oito equipes na final. A equipe mais rápida é a americana. Elas são as mulheres mais rápidas do planeta. São as favoritas para a vitória. Especialmente se comparadas com um time mediano, digamos, a equipe francesa. (Risos)
Com base em suas melhores performances na corrida de 100 metros, se somarmos os tempos individuais das corredoras americanas, elas chegam à linha de chegada 3.2 metros à frente da equipe francesa. E, neste ano, a equipe americana está em grande forma. Com base em sua melhor performance neste ano, elas vão chegar 6.4 metros à frente da equipe francesa, de acordo com os dados. Vamos assistir à corrida. Em um dado momento, vocês verão, perto do final, que Torri Edwards, a quarta corredora americana, está na frente. Não é surpresa que este ano ela ganhou a medalha de ouro nos 100 metros. E, a propósito, Chryste Gaines, a segunda corredora da equipe americana, é a mulher mais rápida do mundo. Bem, há 3.5 bilhões de mulheres na Terra. Onde estão as duas mais rápidas? No time americano. E as duas outras corredoras americanas também não são fracas.
Assim, claramente, o time americano ganhou a guerra pelo talento. Mas, vindo atrás, o time mediano tenta alcançá-las. Vamos assistir à corrida.
(Vídeo: Locutor francês narra a corrida).
Yves Morieux: O que aconteceu? A equipe mais rápida não venceu; a mais lenta venceu. A propósito, espero que tenham gostado da detalhada pesquisa histórica que fiz para fazer as francesas parecerem boas. (Risos)(Aplausos)
Mas, também não vamos exagerar; isso aqui não é arqueologia.
Mas, por quê? Por causa da cooperação. Quando ouvirem esta frase: "Graças à cooperação, o todo vale mais que a soma das partes", isso não é poesia; isso não é filosofia. Isso é matemática. As que carregam o bastão são mais lentas, mas seu bastão é mais rápido. Milagre da cooperação: ela multiplica a energia e a inteligência no esforço humano. É a essência do esforço humano: como trabalhamos juntos, como cada esforço contribui para o esforço dos outros. Com cooperação, conseguimos fazer mais com menos.
E o que acontece com a cooperação quando o Cálice Sagrado, ou até a Santíssima Trindade, da clareza, da medida e da responsabilização aparece?
Clareza. Relatórios gerenciais estão cheios de reclamação sobre a falta de clareza. Auditorias de conformidade, diagnósticos de consultorias. Precisamos de mais clareza, precisamos tornar claros as funções e os processos. É como se as corredoras do time dissessem: "Vamos ser claras: onde exatamente começa e termina meu papel? Tenho de correr 95 metros, 96, 97...?" É importante, vamos ser claros. Se você diz 97, depois dos 97 metros as pessoas vão soltar o bastão, havendo alguém para pegá-lo ou não.
Responsabilização. Estamos constantemente tentando jogar a responsabilidade nas mãos de alguém. Quem é o responsável por este processo? Precisamos de alguém responsável por este processo. Assim, na corrida de revezamento, já que o bastão é tão importante, vamos precisar de alguém claramente responsável por passar o bastão. Por isso, entre cada corredora, teremos agora uma nova atleta dedicada, claramente dedicada a pegar o bastão de uma corredora e passá-lo para a próxima corredora. E vamos ter pelo menos duas fazendo isso.
Bem, será que nós, realmente nesse caso, venceremos a corrida? Isso eu não sei, mas, com certeza, vamos ter uma interface clara, uma linha clara de responsabilização. Vamos saber a quem culpar. Mas nunca vamos ganhar a corrida. Se pararmos para pensar, estamos mais preocupados em saber a quem culpar em caso de fracasso, do que criar as condições para o sucesso. Toda a inteligência humana colocada no projeto da organização: estruturas urbanas, sistemas de processamento... Qual é o objetivo real? Ter alguém para culpar em caso de fracasso? Estamos criando organizações aptas a fracassar, mas de uma maneira complacente, com alguém sendo claramente responsabilizado quando fracassarmos, e somos muito bons nisso, em fracassar.
Medida. O que é medido é feito. Observem, para passar o bastão, você tem que fazer no momento certo na mão certa, com a velocidade certa. Mas, para isso, é preciso colocar energia no braço. A energia do seu braço não estará nas suas pernas. Ela será conseguida às custas da sua velocidade mensurável. É preciso gritar com antecedência para a próxima corredora quando se passa o bastão, para sinalizar que ele está chegando, de modo que a próxima corredora possa se preparar e prever. E é preciso gritar bem alto. Mas a energia que estará na sua garganta não estará em suas pernas, pois há oito pessoas gritando ao mesmo tempo. E você precisa reconhecer a voz da colega. Não dá pra perguntar: "É você?" Tarde demais! (Risos)
Agora, vamos assistir à corrida em câmera lenta e nos concentrar na terceira corredora. Observem onde ela coloca seu esforço, sua energia, sua atenção. Não é totalmente nas pernas, o que seria ótimo para sua velocidade, mas também na garganta, braço, olho e cérebro. Nas pernas de quem isso faz diferença? Nas pernas da próxima corredora. Mas, quando a próxima corredora corre super-rápido, será que foi porque fez um sobre-esforço ou por causa da forma que a terceira corredora lhe passou o bastão? Não há métrica no mundo que irá nos dar essa resposta. E, se recompensamos as pessoas com base em sua performance mensurável, elas colocarão sua energia, sua atenção, seu sangue no que pode ser medido: em suas pernas. E o bastão vai cair e retardar.
Cooperar não é o sobre-esforço, é como você destina o esforço. É assumir o risco, pois você sacrifica a proteção definitiva, garantida pelo desempenho individual objetivamente medido. É fazer a superdiferença no desempenho dos outros, com quem somos comparados. Então, cooperar parece burrice. E, como as pessoas não são burras, elas não cooperam.
Na verdade, clareza, responsabilização e medida eram boas quando o mundo era mais simples. Mas o mundo dos negócios ficou muito mais complexo. Com minhas equipes, temos medido a evolução da complexidade nos negócios. Hoje é muito mais difícil atrair e manter clientes, conquistar vantagem em escala global e criar valor. E, quanto mais complexos os negócios, mais, em nome da clareza, da responsabilização e da medida multiplicamos estruturas, processos e sistemas.
Essa busca pela clareza e pela responsabilização provoca uma multiplicação contraproducente de interfaces, de gerências financeiras, coordenadores que não só mobilizam pessoas e recursos, mas que também aumentam obstáculos. E, quanto mais complicada a organização, mais difícil de se entender o que está realmente acontecendo. Assim, precisamos de resumos, procurações, relatórios, indicadores-chave de desempenho, métricas. Com isso, as pessoas colocam sua energia no que pode ser medido, em detrimento da cooperação. E, à medida que o desempenho decresce, adicionamos ainda mais estrutura, processos e sistemas. As pessoas passam seu tempo em reuniões, escrevendo relatórios que precisam ser feitos, desfeitos e refeitos. Com base em nossa análise, as equipes dessas organizações desperdiçam de 40 a 80% do tempo, mas trabalhando cada vez mais, cada vez por mais tempo, em atividades que agregam cada vez menos valor. Isso é o que está matando a produtividade, o que faz as pessoas sofrerem no trabalho.
Nossas organizações estão desperdiçando a inteligência humana. Elas se voltaram contra o esforço humano. Quando as pessoas não cooperam, não culpem sua lógica, sua mentalidade ou personalidade. Observem suas condições de trabalho. Está no melhor interesse delas cooperar, já que, quando cooperam, são prejudicadas individualmente? Por que iriam cooperar? Quando culpamos personalidades, em vez da clareza, da responsabilização e da medição, adicionamos injustiça à inefetividade.
Precisamos criar organizações nas quais cooperar seja proveitoso individualmente para quem coopera. Removam as interfaces, as gerências financeiras, todas essas estruturas complicadas de coordenação. Não procure clareza: vá com a imprecisão. A imprecisão faz parte. Elimine a maioria dos indicadores quantitativos para avaliar o desempenho. Agilize o "o que". Olhe para a cooperação, o "como". Como você passou o bastão? Você o jogou ou o passou de forma eficaz? Estou colocando minha energia naquilo que pode ser medido, nas minhas pernas, minha velocidade, ou no ato de passar o bastão?
Será que vocês, como líderes, gerentes, estão fazendo com que a cooperação seja proveitosa de maneira individual? O futuro de nossas organizações, nossas empresas, nossas sociedades, depende da sua resposta a estas questões. Obrigado.
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